?Titan ??????????? - Titan

8years

“titan的不好“
最大的不好是因为太多人对titan有悲观的看法。虽然titan已经很多次beat他们的expectation，他们依然悲观。。。。。。。。。。。。。。。。。。

也就是为什么现在那么低价咯。

不过若他们没有悲观，我们那里会有便宜货呢？？要让那些悲观的人改变看法，第二季的财报很重要。

不过就算第二季有10sen，很有可能依然有很多人会悲观的

这就是为什么市场永远是不合理的。

要投资就是要选择一个被under estimate的股，在所有的股里，现在只有titan是被under estimate的。

caprikorn

原帖由 Mr.Business 于 22-6-2007 01:03 PM 发表


不如你去算算Titan的ratio (days receivable...etc)。让我们看看她有没有进步。

是的！收到！
也顺便看看titan管理层有没有做东西。。。是不是只说不做！！
看看到时印尼的市场有没有到50%！！

“Given our strong position in Malaysia where 46% of our products are sold, and if we continue to build our business in Indonesia where we have a 22% market share, we will be firmly entrenched with our customer base.

'If we do what we need to do, we will be much less vulnerable to the impact,” he added. Titan has planned to double its market presence in Indonesia to 50% by end-2008.

8years

“Indonesia to 50% by end-2008“
如果正的那么强，eps target0。6

不过应该没有那么容易吧

caprikorn

原帖由 8years 于 22-6-2007 01:21 PM 发表
“titan的不好“
最大的不好是因为太多人对titan有悲观的看法。虽然titan已经很多次beat他们的expectation，他们依然悲观。。。。。。。。。。。。。。。。。。

也就是为什么现在那么低价咯。

不过若他们 ...

谢谢了！
真的是市场悲观，那么简单吗？希望如此。。。
其实我也看好这只将会跳舞的大笨象。。。
就把他看为楚庄王吧！！


p/s:看好他最主要是管理层的诚信,把悲的一面也告诉大家，并不像一些企业只说好不说坏

Mr.Business

原帖由 caprikorn 于 22-6-2007 02:03 PM 发表

看好他最主要是管理层的诚信,把悲的一面也告诉大家，并不像一些企业只说好不说坏

我喜欢重视Investor Relationship的公司。在这方面， Titan做得不错。

caprikorn

喜欢这个。。。管理层有诚意减低负债。。。达到目标。


和其他公司2007第一季比较。

8years

大家其实不难发觉titan管理层的诚信其实就好像ppbank那么好。

一直到今天，管理层每讲的每一句话都是真的，没有一句是骗人的。但是就是其他很多悲观的人不相信

再看回titan的管理层对大众的诚信和ppbank有什么分别呢？？

Mr.Business

“目前，大馬是該公司最大的市場，高達46%、其次為中國和印尼，分別為26%和13%。”

“目前，大騰在大馬擁有36%市佔率，因著和客戶的緊密關係，顧堂思認為還有相當大的成長空間。即使新廠增加后造成中國市場競爭激烈，我們也能出口中國產品回轉大馬，這里的市場可充份吸收。”

除此之外，马来西亚树脂原料供应充足，有15家树脂生产商，年产量超过200万吨，远远超过本地约150万吨的需求量。”

XXXXX

以上是我从各个报道摘录下来的。大约计算，如果中国的市场没了，Titan将出口中國的產品回轉大馬，需要将36%市佔率提高到56%，也不算困难，毕竟Titan只有36%的大馬市佔率，还有很多发展空间。

另外, 我认为Titan有以下优点：
1. 东南亚最大厂商，有竞争力。
2. 政府非常支持Titan，Titan拥有多项税务优惠。
3. 柔佛2間新廠将於2007年杪開始營運，有望自2008年起每年為該公司帶來額外10億令吉的銷售額。兩間工廠分別生產丁二烯和丙烯，前者可用於生產合成橡膠。Titan是大马首家丁二烯生厂商，新厂能减低中东的impact。
4. 印尼子公司对Titan的业绩将有更大的帮助。
“2006年，印尼大騰石化公司的市占率和貢獻持續增長，可望放2008年底，提高該國現有22%的市占率至50%之多。”

[ 本帖最后由 Mr.Business 于 22-6-2007 03:34 PM 编辑 ]

Mr.Business

另外：
1. 与进口相比, 在当地生产树脂较有好处：
a. 运输费较低；没有import duty。
b. 客户不用担心delivery的问题；也不用太多storage。
可是Titan也因此在中国没多大advantage。

1. Titan说过，考虑在中国和越南扩展业务。我个人觉得越南是比较不错的选择，因为我发觉越来越多人到越南设厂，而越南是ASEAN的成员之一，大马的Titan较有优势。

2. Titan似乎有打算在印尼建设craker (长远计划)，为PT PENI供应原料，这会牵涉大笔资金，需要留意。

Mr.Business

Titan的创始人，T.T.Chao (趙廷箴)原来认识王永慶。

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根據坊間所述，王永慶從事木材生意，對客戶收帳的條件放得很寬，並且從不要求客戶擔保。如此做既沒有因此遭遇倒帳，也沒有和客戶發生過爭執，原因在於他不但了解客戶，而且也和客戶建立了良好的交情。當時有超過半數的營造廠都是他的客戶，遂使他的業務蒸蒸日上。

前華夏海灣塑膠公司董事長趙廷箴，當時正從事營造生意，需要大量的木材，由於對王永慶提供的服務與協助感到滿意，所以成了王永慶的大客戶。當年趙廷箴要成立營造廠時，必須繳交一筆保證金，於是他找了王永慶，希望他能提供資金支持，王永慶當下借給趙廷箴十幾根金條。等到趙廷箴的樂豐營造廠成立之後，工程上所需要的木材則完全由王永慶承包了。王永慶說：「與人之間總是會互相回報的，所以趙廷箴先生後來向我買木材。」

http://tw.letter.yahoo.com/one/latest.php?letter_id=37340

Mr.Business

《筚路蓝缕》第二章“从头说起”之“闯入石化工业”

中国台湾网 (2007年05月30日)

1950年6月朝鲜战争爆发后，美国基于“防堵共产主义”的政治利益考虑，便在当年下半年恢复了为期15年的对台经济援助。在这一时期，台湾当局接受美国提供的经济援助总额高达15亿美元，平均每年约1亿美元。
　　1953年，美国共同安全总署向美国国会报告指出，美国对台经济援助的目的有三：经济稳定、协助美方开展军事活动、促进台湾经济具备自给自足的能力。为了配合美国的援台目标，国民党当局于1953年7月1日在“行政院”之下设立了“经济安定委员会（简称经安会）”，“主任委员”由“台湾省政府主席”俞鸿钧兼任，负责统筹台湾的第一个“四年经济计划”，以争取美援。
　　“经安会”下设有四组一会。四组分别指“金融、银行、信用政策组”、“预算与美援组”、“美国军援与经援组”和“农业组”。一会是指“工业委员会”（简称‘工委会’），由原“台湾区生产事业管理委员会副主任委员”尹仲容担任总召集人。为了争取美援，台湾当局还聘请了美国纽约怀特工程公司充当技术顾问。
　　1953年12月，怀特工程公司建议在台湾设立一座树脂加工厂（PVC），用于生产塑料原料。当时“经安会”内对树脂厂究竟交于民间还是公营的问题上有两派意见。其中公营派认为，只有公营与管制才能统筹运用资源及人才，并最终实现“反攻复国”的目标；而民营派则以“经安会主委”尹仲容为主，极力主张树脂工业民营化，并得到了美方的有力支持。美国人认为，提供美援的目的之一是培养台湾的民间企业家，以便达成共同“防共”的政治安定力量。后来，该计划在“副总统”陈诚和“财政部长”严家淦的支持下终于交由民间来承办。
　　在具体承办的人选问题上，大致有两个版本的说法：
　　一是，尹仲容本来挑选的是原永丰余集团董事长何义。据《战后台湾史记》一书所述，何义在赴西方国家考察归来后，反而认为岛内发展PVC制造业根本不具有国际竞争力，遂决定放弃该计划。
　　后来，尹仲容不得不再次决定由台湾银行出面，查看哪一个民营企业家的存款最多就把PVC项目交给他。结果，台湾银行在嘉义分行的客户名单中发现了一位名叫王永庆的米商有800万元存款。于是，尹仲容便要求“工委会”主管化学工业的严演存博士，“透过旧识赵廷箴，邀约赵与王永庆一同投资”。
　　1954年3月，“福懋塑料工业股份有限公司”登记成立，王永庆与赵廷箴只用了3年时间便完成了建厂任务并正式开工生产。此后不久，王永庆又在尹仲容的赞同下，将福懋公司更名为“台湾塑料工业股份有限公司”，是为“台塑”的由来。
　　二是，另据《何义传略》一书所述，何义是台湾地区原永丰原造纸公司（后并入永丰余造纸公司）的创始人。1952年10月，何义在台北县三重埔买下了一座旧工厂。该厂的产品分为两类：一类是制药，即刷牙粉；另一类是塑料加工品，主要有皮纹条软质管条、塑料皮、雨衣、婴儿塑料尿片等。现在仍很时髦的运动休闲器材“呼拉圈”，便是当年的永丰化工公司第一个从日本引进并生产的。
　　台湾为什么会产生自建PVC粉厂的念头，主要缘于台湾制盐工业的发展。1950年以后，随着盐产量的增加，台湾相关产业对制盐所产生的氯气的用量却未能等比例增长。一般的处理方式是把氯气视同垃圾，经石灰吸收后丢入大海。尹仲容认为这种做法既浪费资源又污染海水，遂建议应充分利用多余的氯气来制造PVC。
　　在开始酝酿阶段，“工委会”首选的是把PVC项目交给何义的永丰化工公司来做。于是，尹仲容把何义找去商量，结果两人的意见不谋而合。当时商定的建厂方案是，何义同意接受78万美元的美援拨款，然后再加上一部分自有资金，自行生产以取代从日本直接进口PVC粉。
　　时任“工委会化工组组长”的严演存指出：“‘工委会’当时认为欲本计划成功有两个要点：一是投资不可过高，且须迅速完工开工；二是产品必须强力推销，使市场迅速达到每天4吨，可以全能力生产。”讲到“推销”，“工委会”当然知道公营事业在这方面能力薄弱，于是打定主意将PVC项目交给民营企业来做。
　　但不料该项目日后却遭遇了两次波折。据严演存回忆说，其一是当时曾有“某经济首长私函尹仲容，希望此计划公营，理由是‘为外省人留些饭碗’。但在‘工委会’会议正式讨论此案时，该首长所派代表并未反对民营，遂通过由何义投资此计划……”。显然，尹仲容及其“工委会”都刻意忽略来自政治方面的压力，坚持 PVC计划应由民营企业来完成。
　　实际上，严演存所言并非空穴来风 。1955年7月，怀特公司代表正拟与日方签订得标契约前夕，华盛顿的国外业务署突然来电报通知台湾当局：美援授权书暂停。至于理由，电文中并未叙及，只是简单地表示说将重新考虑塑胶厂的经济价值，云云。
　　随后经查证，有人认为是承制机器的日本厂商走漏消息，惊动了在日本早有投资的美国化学业的大厂家——孟山都公司。这家美国厂遂动员关系，由美国参议员薛明敦在国会上建议取消援台筹设PVC厂的美援款项，理由是在岛内建厂不经济，因为岛内既缺乏原料又缺乏技术人才。至于替代方案，薛明敦建议可将日本产制的塑胶原料运销岛内。
　　在这位参议员所持的理由中，前两项刻意歪曲事实，因为岛内当时每年就进口塑胶200多吨，而且这还是在外汇配额管制下的进口量，仅限于玩具制造业所需，并未开放其他工业申请进口。估计台塑厂建成后，其年产1 200多吨PVC粉所带来的效益，可替代进口塑胶400吨，折合美元约24万元；可替代进口橡胶400吨，折合美元约31万元；另还可替代进口皮革品 100吨，折合美元约5万元，以上合计每年可为岛内节省外汇60万美元。
　　至于人才，岛内也不是没有，例如台塑筹备处当时聘请的厂长沈彬康，曾于1945—1947年，按照与美方厂商交换学生的计划，赴美各化学工厂实习，专门研究塑胶制造技术，并由此积累了丰富的工作经验。
　　经“美援会秘书长”王蓬多次赴美接洽和交涉，美方国际合作总署终于在1956年3月底宣布拨款78万美元，协助“自由中国”成立塑胶原料厂。在这笔拨款中，62万美元是采购机器及工厂工程监工费，另有5万美元则付给美国纽约一家塑胶原料制造厂——波登公司，作为技术援助的报酬。令人啼笑皆非的是，这家波登公司原是一家制造奶粉的食品公司，居然也出面以“传授”塑胶技术为名，收取5万美元的报酬。
　　这是一则真实的故事，但是技术援助报酬的金额不是5万美元，而是15万美元。据王永在回忆说，那时公司刚刚成立，王永庆由于不懂PVC生产技术，于是决定和厂长沈彬康一起到美国去学习。两人到了之后才知道，波登公司根本不生产PVC，充其量也只是用一些简单的玻璃试管在作试验而已。也就是说，他们也还在摸索和学习阶段。王永庆看了之后非常失望，没有停留几天就离开了。就这样，波登公司还要收取台塑15万美元的技术费，简直是无法无天。
　　不管怎么说，技术费是小事一件，只要不影响大局就无所谓。但重要的是，王永庆后来又转程赶往日本寻找PVC生产技术。当时日本塑胶加工业的基础已经相当雄厚，各式各样的产品琳琅满目，既美观又实用。欣喜之余，王永庆便通过一家石井铁器工厂介绍，了解到有一位名叫盐田的日本人。据说，这个人的PVC生产技术已相当成熟，且其工厂也已量产。王永庆利用在日本停留的这几个月时间，开始与这位盐田先生合作，最后不仅买了他的技术，甚至还买了他的机器设备。至此，王永在说，台塑公司方才具备了初始时的雏形。
　　另一曲折则来自何家内部。何义向来有强烈的家族意识，十分尊重两位兄长。何家历来的投资，虽然都由何义开其先、主其事，但形式上仍由三兄弟共同商量决定。何义的两位兄长何传和何永都认为投资PVC资金太大，风险太高，持不赞成的态度。尹仲容遂建议何义去德国考察，以便深入了解塑料工业，包括最低经济规模究竟应该设多大，以及能否通过增加产品品种来扩增生产规模等等。
　　何义采纳了尹仲容的建议，决定赴德国考察塑料工业，了解PVC粉的生产流程。经过3个月的考察，何义发现德国PVC粉厂的规模一般都比较大，每天至少生产几十吨以上。相比之下，永丰化工厂在制造塑料皮、塑料管等加工品的过程中，每天仅消耗PVC粉约一两吨，并且连这个数量在岛内也都已经趋于饱和。
　　换句话说，如果要成立一家PVC厂来供给台湾本地加工所需原料，那么每天只需生产两三吨就足够了。若拿严演存提出的每天生产4吨的标准来计算，工厂运转后每月可产出100吨左右的PVC粉，而永丰化工厂只能消化其中的 50吨，那么其余的50吨该卖给谁呢？其间所隐含的投资风险不言自明。
　　当何义的两兄长何传与何永了解到产能和市场供需不平衡的事实以后，就更加反对何家参与PVC粉制造计划。最后协商的结果是，何家可以投资持股，但不必站在产销第一线，直接参与经营。于是，何义不得不向“工委会”打退堂鼓，迫使“工委会”只得另找投资人，否则美国人将撤回78万美元的经济援助。
　　

Mr.Business

就在这个时候，有消息说王永庆有1 000万元资金在手上，正在向“工委会”打听有什么工业可以投资。据说当时王永庆有意投资水泥业，但“工委会”却不批准，理由是水泥业不对民间开放。“工委会”介绍新竹玻璃公司给王永庆，但该公司一方面需要挹住资金，另一方面竹玻董事长陈尚文和王永庆又谈不拢。当王永庆听到传闻说有美国援助的轮胎制造投资计划后，他便通过熟人取得了当时“行政院秘书长”陈庆瑜的介绍函，前往“工委会”拜访“化工组”主持人严演存博士，请求将美援轮胎投资计划交予兴办经营。但不料三言两语之后，严博士认为王永庆对工业没有经验，竟一口回绝。可离开后不久，王永庆又接到了严博士的电话说，有一美援的PVC生产计划，可以让王永庆来兴办。
　　据严演存回忆说，当时“工委会”明知王永庆没有经营过塑料加工厂，“经历不很配合”，但“工委会”仍将PVC的用途、制法和性质“略略告知”，并推荐说台肥 某君可提供技术服务，没想到王永庆“竟立即一口同意投资”，自接洽到定案仅用了一周的时间而已。
　　严演存接着回忆说：“在各项美援计划中，最成功且有巨大影响于岛内经济的是PVC计划。不知道是幸运还是他们有眼光，当时福懋恐怕是世界第一小的PVC公司，不料30年后竟成为世界第一大。”
　　福懋公司成立后，王永庆出任董事长，赵廷箴担任总经理，而何义只担任常务董事。应该说，王永庆进入福懋完全是个意外，但是遗憾的是，福懋尚未投产，何义却不幸于1956年1月病逝于日本。
　　1957年，王永庆前往“工委会”拜见尹仲容，请求将福懋塑胶公司改名为台湾塑胶公司。王永庆解释说，他希望将“福懋”两字改为“台湾”，因为这样修改不仅好记好写，而且和公司名称的英文翻译FORMOSA对照，也比较容易被“外国人”认可和接受。
　　按照常理，要开设一家工厂，必先作可行性调查，然后再作决策。可王永庆在接到严演存博士的电话后，连考虑都没有考虑，便一口答应下来。他说他当时就像是“一只久经饥饿的瘦鹅看到食物一般，迫不及待地将之一口吞下”。
　　在王永庆看来，自贩米到1954年成立福懋，时间差不多已经过去整整22年。期间，除了公营企业接收日本人留下的事业外，一般私营企业的规模都比较小，经营状况也不好，再加上国民党初到台湾，仅有的一点外汇也都全用到了购买军事装备上，就算是有什么投资计划，也不可能轻易实现。在这种情况下，一听说有美援，王永庆自然是喜出望外。
　　整个建厂过程历时近3年时间，以当时的情况看，还算是十分顺利。但等到投产之后，问题便接踵而至。其中最令王永庆头疼的是，第一年所生产的PVC粉几乎没有销路，全部积压在厂区内。
　　眼看着产品堆积如山，王永庆如坐针毡，进退维谷。产品销不出去，自然谈不上前景可期，当初一起合伙入股的几位股东见状纷纷要求退股。无奈之下，王永庆被迫以板桥、松山两处砖厂和10多甲土地的所有权来交换台塑的股份，然后再自己一个人独撑天下。
　　分析产品滞销的原因，王永庆发现，在建厂初期，PVC粉的国际行情是每吨1 000美元，但到了投产时则掉至每吨1 000美元以下。自投产后，台塑的产量一直很低，而且成本又偏高，另外再加上出口市场没有着落，岛内仅有的两家胶布厂又认为台塑的PVC粉质量欠佳，拒绝采用，并进而全部进口。在这种极度困苦的情况下，王永庆想起了十几年前在民雄乡下饲养瘦鹅的经历。他想，只要刻苦坚韧，耐心寻找出路，总是会有办法的。
　　经过再三思考，王永庆认为，项目既然已经上马，那么就没有退路。此刻唯一能做的，一是增加产量以摊薄成本；二是向下游二、三次加工业拓展以消化中游原料。
　　王永庆增加产量的想法刚一提出，便立即遭遇到了公司内部的激烈反对。各级主管强力主张王永庆应请求当局对进口实施管制，因为这样做见效最快。不然，在销路不畅的条件下增加产量，只会使企业的负担越来越重。
　　公司内部的反对理由也有一定的道理。但王永庆认为，进口管制乃一时之策，台塑应该从长远着手以稳固企业经营的根基，扩增产量虽不一定保证成功，但至少是希望所在。
　　拿定主意后，王永庆前去拜见当时主办美援事务的沈观泰，并与之商议增加产量的事情。王永庆的完整构想是，台塑应首先通过扩大规模以摊薄成本；其次是筹设二次加工厂以消化PVC粉；最后是将最终产品推向国际市场。王永庆的大胆设想得到了沈观泰的赞同和支持。王永庆后来回忆说，扩大规模终使台塑绝处逢生，如果没有沈观泰的支持，既使他可以另筹资金，但在外汇被管制的情况下，没有当局的核准，任何事情在当时都是行不通的。
　　考虑成熟之后，王永庆力排众议，决定扩大生产规模。经过认真策划和精心设计，台塑的PVC产量一举增加了4倍，即从当初的每日4吨增加为每日20吨，且购买设备的资金只占当初设备总费用的20%。若以相同的产能计算，此次扩充的费用也只有当初建厂总成本的5%。
　　实际上，按照王永庆与沈观泰商谈的结果，台塑产能的扩张计划是日产40吨。对比日本PVC厂的产能，王永庆认为，月产1 200吨才足以使价格具有竞争力，但最后为了安抚公司内的反对情绪，还是选择了一个折衷的方案，即日产20吨。
　　在无公司外强有力技术支持的情况下，整个扩充过程几乎全部依赖过去一年多的教训以及早年卖米、制砖和贩卖木材的经验。由此，王永庆深深地体会到，凡是设备投资，除了要求品质性能精良以外，如何控制投资费用，谋求低廉的成本条件，是企业经营中的一个非常重要的课题。尤其是在岛内财力与物力均不宽裕，原料大多依靠进口，且本地市场狭小，产品必须外销的情境之下，如何降低投资费用，并以此减轻成本负担，谋求在国际市场上占有一席之地，其经济意义十分重大。
　　此次规模扩充为台塑的后期经营提供了一次难得的实践经历。王永庆总结说，以后凡是涉及设备投资事宜，首先要追求物美价廉，对于供应商的选择以及采购管理制度等方面，都要用心做到最为妥适为止。以今天的眼光看，所谓“妥适为止”，也就是后来王永庆“止于至善”经营理念的早期形态。
　　实际上，台塑日后的经营管理也的确深入贯彻了王永庆的这一理念和思想，无论是设备采购或是工程发包，都经由计算机化杜绝了围标行为，并且在工程发包完成并交由承包商施工后，台塑一般也是遵循负责供料的做法，尤其是通过自行采购来达到降低材料费用的目的。自此，王永庆在降低成本方面所建立的“追根究底”的企业文化开始逐步成形。
　　企业文化不是口号，而是企业几十年点点滴滴累积的结果。到了20世纪70年代之后，台塑集团的经营业绩在岛内已处于领先地位。王永庆这样评价当时的台塑说，如果日本的投资费用指数是100，那么美国的指数大概是140，而台塑则只有67。
　　台塑公司的规模和成本问题解决了，但产品卖给谁仍是一个巨大挑战。1958年，为了消化台塑公司每日增产的16吨PVC粉，王永庆决定筹设南亚公司，使企业形成中下游一贯经营体系。和当初决定扩大生产规模一样，成立南亚公司也遭遇到了其他下游客户的反对。因为成立南亚公司，一是意味着下游客户又多了一个强大的竞争对手；二是南亚在取得中游原料方面势必有绝对优势。一时之间，台塑与下游客户之间的关系骤然紧张，甚至还多次出现不欢而散的场面。
　　无奈之下，王永庆只好出面协调，说明台塑此举意不在与下游竞争，而是为堆积如山的产品寻求出路。中游厂商直接到下游设厂的情形要是发生在美国，那么下游客户肯定是要反弹抵制到底的，且永远拒绝与台塑往来，当然也就更谈不上和谐共处。但不管怎么说，通过协调和沟通，王永庆本着与人为善、和气生财的信念，最终还是求得了谅解，使双方的合作关系渐渐趋于和谐。
　　事后，王永庆曾就这一段经历评论说：“同样一个问题，台湾和美国这两个地区的人民由于观念及想法各异，所产生的结果自然也大不相同，但关键问题在于是否能将基本道理阐述清楚。”
　　果然，一切都如王永庆所预料的那样，南亚生产的PVC管材等产品不仅在岛内填补了多项空白，同时也经格外用心的介绍和推销使得产品逐渐打开了销路。由于岛内居民从未使用过PVC管材，因此从试用到乐于采用，期间的推销工作经历了一番波折。但经过努力，再加上不断改良品质并降低售价，PVC管材开始用于各项建设工程，甚至还有人利用PVC管制造捕鱼筏供渔民使用，不仅费用低廉并且坚实耐用，因此使用数量相当惊人，最高时每月销售量曾高达2万吨之多，依人口比率计算，使用量居世界首位。
　　虽然外界普遍评价说，王永庆进入石化产业是个偶然。但是依据所得到的资料以及对其本人的近距离观察，我们的结论是：王永庆对于石化产品具有超凡的悟性和洞察力。他虽然在一开始“并不知道塑胶为何物”，但通过观察和学习，他很快发现塑胶将取代石器、铜器和铁器，成为第四种改变并主宰人类命运的物质。认识上的超前性不能不说是王永庆后来多次在石化领域作出重大投资决策时所参照的知识背景。在大多数第一代创业者的传奇经历中，超凡的“悟性和洞察力”总是其最突出的人格特质。
　　王永庆高兴地说：“PVC管埋于地下几乎是永久性的，可替代传统的钢、铁、铝等五金材质，堪称为价廉物美，因而深感开发一项产品能收开源节流等各方面的经济效益，其意义所在令人欣慰之至。”

本书作者：黄德海　清华大学出版社2007年4月第一版出版

（来源：清华大学出版社授权转载）

http://www.chinataiwan.org/web/w ... ianghl/A485446.html

caprikorn

原帖由 Mr.Business 于 22-6-2007 04:42 PM 发表
Titan的创始人，T.T.Chao (趙廷箴)原来认识王永慶。

XXXXX

根據坊間所述，王永慶從事木材生意，對客戶收帳的條件放得很寬，並且從不要求客戶擔保。如此做既沒有因此遭遇倒帳，也沒有和客戶發生過爭執，原 ...

连王永慶都相信他的人格，看来大腾管理层越来越可信了。。呵呵！

8years

台湾人有很强的发展化工经验，可是没有地利。
当台湾人（天时）来到了马来西亚（地利）发展化工。可以说是更上一层楼

piao2

Titan似乎有打算在印尼建设craker (长远计划)，为PT PENI供应原料，这会牵涉大笔资金，需要留意。

不是单单有资金就行了，在化工业也要算每年的总产量能不能够justify投入的资金回酬，而其中牵涉到区域性及策略伙伴等因素。

8years

有情有义的领导人才能有强大的鬼佬ceo

8years

这些就让有几十年经验的台湾人搞就好了。投资titan，管理层是最大的intanggible asset

Mr.Business

T.T.Chao (Chao Ting Tsong/趙廷箴)的台湾企业：China General Plastics Group (CGPC/華夏海灣塑膠)。

華夏海灣塑膠股份有限公司─隸屬於台聚集團（台灣
第二大塑膠集團），總資本額約達五十億元，是目前公會二百多家會員中
資本額最大的企業。讓我們來看看他們是如何充分整合上游原料生產至下
游加工製品，靠著集團研發及原料優勢，善用資源整合，借力使力，穩健
地在塑膠領域屹立四十多年，並且持續開發各項環保材，善盡企業在環保
工作上之社會責任。

大企業的根本─誠信

　由於依附在集團下，可充份掌握及整合各項資源，消費產品事業部經理
郭筱芸亦表示，這是其領先業界的優勢之一。她首先介紹，華夏海灣公司
成立於民國五十三年，整體而言是一個傳統型的企業，集團董事長追求的
理念是永續經營，最重視的根本就是「誠信」，這亦是華夏海灣主要的中
心思想。

　台聚集團下的石化公司共有七家，其中台聚、亞聚、台氯、華夏、台達
為股票上市公司。華夏海灣公司的海外機構分設於美國、澳洲、英國、中
國。其產銷服務範疇包含第一階段生產之PVC粉，二次加工的膠布、膠皮、
膠粒、管材、異押製品，及三次加工之消費用品，如浴簾、桌巾、吹氣類
產品等。

消費品事業 多樣化發展

　華夏海灣有數個部門，包括原料事業部、加工事業部，和成品相關的則
是「消費產品事業部」，主要是製造PVC相關的消費產品。華夏海灣自民國
65年起即開始製造吹氣類產品，至今已30年，工廠民國78年左右，首先外
移至馬來西亞，待了10年後，將工廠移往中國大陸。

http://www.toybase.com.tw/h/n1060200.html

8years

大家还不知道台湾佬最喜欢的就是派高股息，代表作有uchitech和pie。

8years

“總資本額約達五十億元“

titan是500亿（台币）